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      MBA創(chuàng)業(yè)管理釋讀:真正的企業(yè)家不會被機(jī)會所俘

      2014-04-29 14:20 | 太奇MBA網(wǎng)

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        誰是中國具有世界一流水準(zhǔn)的企業(yè)家?與其問這個問題,不如先問中國目前有多少企業(yè)家。這似乎顯得可笑,但卻是個切實的問題。

        并不是擁有一家企業(yè),就是企業(yè)家。通常我們認(rèn)為企業(yè)家是這樣一種人,他們通過發(fā)現(xiàn)或覺察機(jī)會來實現(xiàn)某個目的、去獲得利潤。這沒錯,確實是企業(yè)家的顯著特征,也很重要,但是卻不可高估。

        發(fā)現(xiàn)機(jī)會并獲取利潤能力是定義企業(yè)家的必要條件,但并不是充分條件。還存在一種至關(guān)重要的能力,就是駕馭機(jī)會的能力,或者說是在發(fā)現(xiàn)機(jī)會之后,能夠充分將這一機(jī)會轉(zhuǎn)化為利潤,并基于此構(gòu)建一個可持續(xù)發(fā)展的組織的經(jīng)營管理能力。

        前一能力的效果短期可見,后者時間者長得多,而且事實上,后者要比前者難得多。具備前一能力企業(yè)主稱作創(chuàng)業(yè)家更合適,并不是真正的企業(yè)家。如果僅僅把企業(yè)家才能定義為發(fā)現(xiàn)機(jī)會,那無疑是企業(yè)家的一種墮落。

        改革開放以來,市場經(jīng)濟(jì)的閘門之后,中國最不缺少的就是機(jī)會,抓住一個機(jī)會,就可能一夜暴富。在這樣的情境下,發(fā)現(xiàn)機(jī)會的能力就更重要,人們也顯然有動力成為創(chuàng)業(yè)家的。

        筆者了解到,有這樣一家企業(yè),成立于四年前,有近八十人的規(guī)模。其創(chuàng)始人就是典型的創(chuàng)業(yè)家?,F(xiàn)在發(fā)展的業(yè)務(wù)已經(jīng)有五個大的板塊,領(lǐng)導(dǎo)者的愿景宏大,還在不斷的發(fā)起新的創(chuàng)想,這五項業(yè)務(wù)的資源、精力等投入可想而知。領(lǐng)導(dǎo)者有一個有趣的比喻,說做事就像燒煤,一定要“燒透”,但是反觀他自己的業(yè)務(wù),卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有“燒透”,事實上,這家企業(yè)只要把其中一項業(yè)務(wù)“燒透”,就已經(jīng)不影響他成為一位優(yōu)秀的企業(yè)家了。

        再拿我們熟悉的CEO張瑞敏來說。這樣一個中國企業(yè)界的教父級人物,也喜歡做創(chuàng)業(yè)家,看看海爾的產(chǎn)業(yè)布局,包括家電、軟件、房地產(chǎn)、生物、生物醫(yī)療設(shè)備、家具、金融、物流、IT等,真是恨不得滿足所有人的所有需求。不知道海爾的這些產(chǎn)業(yè)“燒透”了多少,又能持續(xù)多久。至少遺憾的是,雖然張瑞敏、楊綿綿都已是六七十歲,但是還未解決好接班人問題。當(dāng)然,這里并不否定張瑞敏在管理上做的努力和探索。

        張瑞敏都尚且如此,何況其他做企業(yè)的人。像史玉柱、雅戈爾李如成等等,不勝枚舉。時下,由于市場環(huán)境的變化、政策上的支持度、房地產(chǎn)的吸引力、投資的熱潮等原因,有些做企業(yè)的人不要說做企業(yè)家,創(chuàng)業(yè)家都不想做了,干脆賣掉企業(yè),搞起投資來。中國就不僅僅是企業(yè)家越來越少,創(chuàng)業(yè)家都在變少。

        所以說,中國做企業(yè)的人,是到了從發(fā)現(xiàn)機(jī)會的創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)向駕馭機(jī)會的企業(yè)家的時候了。否則無論你擁有多么好的機(jī)會,都會慢慢凋敝?;萜展镜膭?chuàng)始人之一帕卡德曾說過這樣一句話,一家卓越的公司之所以會消亡,往往因為機(jī)遇太多撐死的,而非機(jī)遇不夠餓死的。

        吉姆·柯林斯在其《再造卓越》一書中將之稱為“帕卡德定律”,這一定律一樣適用于中國那些還遠(yuǎn)不夠卓越的企業(yè)。我們所謂的企業(yè)家需要提升駕馭機(jī)會的能力。一方面是不能迷失于機(jī)會之中,不能成為機(jī)會的奴隸。這需要企業(yè)家的自知能力,要知道自己的愿景是什么、使命是什么、核心價值觀是什么,要知道自己最善于做的是什么,最有優(yōu)熱情去做的是什么。

        只有自知,才能建立起對機(jī)會的免疫力,才不會跟著機(jī)會到處跑。認(rèn)清自己后,果敢地做出決斷,要么選擇職業(yè)經(jīng)理人或賣掉企業(yè),干凈利落地轉(zhuǎn)型做個投資家,要么就心無旁騖的升級為企業(yè)家,就是不要永遠(yuǎn)停留在創(chuàng)業(yè)家的階段,否則你極大的創(chuàng)業(yè)能量早晚會沖垮你的企業(yè)。

        蘋果CEO史蒂夫·喬布斯是一個自知且能保持自我一致性的人。他有一句名言,“這輩子沒法做太多事情,所以每一件都要做到精彩絕倫。生活就是一件讓人傾盡全力,充滿智慧的作品,一切都不能任意所為。”蘋果公司自創(chuàng)立以來,焦點一直都沒有改變,保持著高度的一致性,仍然采用著30年前的商業(yè)模式。喬布斯個人也一直堅持著對完美的要求、對不凡設(shè)計的追求、對營銷的直覺以及對易使用性和兼容性的考究。

        “我認(rèn)為長期以來蘋果公司最了不起的地方是其DNA并沒有改變。在過去幾十年時間里,蘋果公司一直堅守的陣地正是將電腦技術(shù)和消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場融合。因此不是我們要過河到達(dá)對岸,而是河對岸朝我們走來。”喬布斯的自知與一致性不比他創(chuàng)造的令人瘋狂的產(chǎn)品更值得模仿嗎?

        另一方面是建立現(xiàn)有機(jī)會的支撐體系,追求現(xiàn)有機(jī)會的利潤最大化。起點是實現(xiàn)戰(zhàn)略模式化。這就要求創(chuàng)業(yè)家們能夠擱置眼前的機(jī)會,以肯定式發(fā)現(xiàn)的姿態(tài),以尊重企業(yè)史的姿態(tài),去發(fā)現(xiàn)企業(yè)與市場碰撞中形成的最優(yōu)價值的機(jī)會,并將其模式化,變成一系列可控制的程序和步驟。繼而在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)結(jié)構(gòu)與流程的優(yōu)化,人才的培育與運(yùn)用。

        這里講一個故事。1981年,一場龍卷風(fēng)突襲了美國明尼蘇達(dá)州的羅斯維爾市,把當(dāng)?shù)氐囊魳分旵D店的櫥窗都給刮碎了。在店里的顧客都蜷縮一團(tuán),以躲避狂風(fēng)中夾雜的玻璃和木片。幸運(yùn)的是,這場龍卷風(fēng)給這家店鋪造成的損失不算太大,給店鋪老板理查德·舒爾茨留下了很多箱音樂光盤和電視機(jī),但是店鋪的櫥窗已經(jīng)毀損了。

        不得已,理查德·舒爾茨打算在停車站進(jìn)行一次“龍卷風(fēng)大甩賣”。他把自己所有的營銷費(fèi)用都用在這次當(dāng)?shù)鼗顒拥膹V告造勢上了,這次活動的宣傳效果很好,最后因為光臨停車場的顧客太多,造成了小城兩英里外的交通堵塞。

        理查德·舒爾茨意識到他偶然發(fā)現(xiàn)了一個很棒的模式:大張旗鼓地進(jìn)行廣告造勢,把很多大牌產(chǎn)品不放在精致貨架上售賣(這比在停車場大賣場上買東西已經(jīng)進(jìn)步了一截),向消費(fèi)者提供低價。

        理查德·舒爾茨有了這一發(fā)現(xiàn)之后,把所有的資金都投入到了創(chuàng)立一家電器超市。這就是我們今天熟悉的百思買。從1982年到1988年之間,百思買在美國中西部一共開設(shè)了40家電器超市,這段時間百思買稱為第一階段理念店。隨后的發(fā)展中,理念店不斷升級,有了第二、三、四理念店,但是都是在最初形成的基石上:顧客喜歡在良好的購物環(huán)境中用低價、愜意地買到各種名牌電器

        一個小小的機(jī)會,理查德·舒爾茨卻能把它變成一家世界500強(qiáng)企業(yè),難道這不值得我們中國的創(chuàng)業(yè)家們反思嗎?

        是在機(jī)會中迷失,還是在誘惑中實現(xiàn)自我定向、實現(xiàn)企業(yè)定向?是要做一個被機(jī)會俘虜?shù)膭?chuàng)業(yè)家,還是要做一個駕馭機(jī)會的企業(yè)家?權(quán)力在自己手中。

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