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      MBA企業(yè)管理:精益轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)四步驟與領(lǐng)導(dǎo)力

      2014-04-16 14:37 | 太奇MBA網(wǎng)

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        關(guān)于精益管理,企業(yè)經(jīng)理人往往說得多,做得少。不久前,制造卓越協(xié)會(huì)(AME)對(duì)北美制造企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行了調(diào)查,證實(shí)了這一點(diǎn)。在調(diào)查反饋中,41% 的經(jīng)理人表示不知道精益為何物;34% 表示他們熟悉精益思想,但不知道如何實(shí)現(xiàn);22% 已在推行精益,但還沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo),也不

        確定他們是否走在正確的路上;只有3% 的管理者表示他們?cè)谧鼍嫫髽I(yè)轉(zhuǎn)型,并取得了非常好的效果。豐田北美公司最近組織了一項(xiàng)“深度反思”(hansei)活動(dòng),審視自己的豐田生產(chǎn)體系(TPS),同時(shí)也調(diào)查了豐田以外企業(yè)所取得的成績(jī)??偨Y(jié)報(bào)告表明,盡管已經(jīng)進(jìn)入北美市場(chǎng)20 年了,豐田并未達(dá)到他們認(rèn)為合適的精益文化水平!總結(jié)中也強(qiáng)調(diào)了在北美推廣精益最普遍的絆腳石(無論在豐田集團(tuán)內(nèi)部還是在外部其他企業(yè))—缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的參與。

        精益匱乏的原因

        在損益表上,一個(gè)精益企業(yè)通常有著非常高的庫存周轉(zhuǎn)率、很低的應(yīng)收賬款和更好的固定資本使用率。精益企業(yè)這么好,但為什么我們很少看

        到成功的精益企業(yè)呢?

        知易行難 雖然精益的核心理念非常簡(jiǎn)單和易于理解,但在融入管理行為時(shí)卻十分困難。豐田老師經(jīng)常說:“我可以演示給你看,但是你做不到。”我們可以知性地理解他的想法,但要真正做到,需要做一系列有悖于多年習(xí)慣的事情。例如,單件流的思想聽上去很簡(jiǎn)單,但你用什么行政流程來真正實(shí)行它?“持續(xù)改善”聽起來也很簡(jiǎn)單,但大多數(shù)人的內(nèi)心其實(shí)并不相信改善是可持續(xù)的,也不認(rèn)為精益轉(zhuǎn)型就應(yīng)該建立一個(gè)精益學(xué)習(xí)的文化,因此“持續(xù)改善”就止步不前了。

        精益良師稀缺 我很幸運(yùn)地師從一位在豐田退休的老師15 年。他曾經(jīng)是大野耐一先生“自主學(xué)習(xí)小組”的一員。但我大部分的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)來自15 年間擔(dān)任11 家企業(yè)的公司總裁或集團(tuán)總裁職位。

        下面是我的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn):在基層,精益的學(xué)習(xí)要花很長(zhǎng)時(shí)間。我們想到的辦法是去學(xué)校學(xué)習(xí),但豐田卻想到在人們學(xué)習(xí)的同時(shí)也在工作現(xiàn)

        場(chǎng)實(shí)踐。精益要素的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)是為期一周的“自愿學(xué)習(xí)”活動(dòng),即我們通常所說的kaizen 活動(dòng)或“快速改善活動(dòng)”(RCI)。只有加入這個(gè)為期一周的改善小組活動(dòng)后,經(jīng)理們和制造工程師們才能學(xué)到如何應(yīng)用精益的工具和理念。也只有這樣,你才會(huì)真正相信精益的核心理念。如果企業(yè)的主要目標(biāo)是要建立一個(gè)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)文化,應(yīng)該時(shí)刻記住“快速改善活動(dòng)”對(duì)企業(yè)成員的學(xué)習(xí)價(jià)值。這是企業(yè)損益表上正在增長(zhǎng)的隱形資產(chǎn)。

        基于我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn),除了生產(chǎn)流程之外,領(lǐng)導(dǎo)者最好還要有行政或產(chǎn)品開發(fā)方面的精益經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樵诰媛贸痰拿恳粋€(gè)點(diǎn),“不知為不知”。如果我們沒有親身去體驗(yàn)和實(shí)踐,就不可能學(xué)到什么東西,更不會(huì)相信它。領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任 在管理學(xué)院,我們其實(shí)是在訓(xùn)練管理而不是領(lǐng)導(dǎo)力。例如,我們?cè)鴮W(xué)過,授權(quán)是一個(gè)成功管理者必須要用的一項(xiàng)技能。但在精益系統(tǒng)中,授權(quán)就可能是錯(cuò)的。作為一個(gè)高層管理者,你必須親自“學(xué)習(xí)”一些東西,不能連管理精益轉(zhuǎn)型所必需的最起碼知識(shí)都沒有。另外,轉(zhuǎn)型工作要涉及大量的變革管理,不能把

        變革管理交給一個(gè)從沒經(jīng)歷過的人,他不能是個(gè)低層級(jí)的職員,相反,他要有足夠的影響力來管理變革。

        精益學(xué)習(xí)四步驟

        精益轉(zhuǎn)型的第一步,通常是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行快速改善活動(dòng),學(xué)習(xí)一些基礎(chǔ)的精益工具,同時(shí)逐漸摸索應(yīng)用新的精益理念,這里要有老師指導(dǎo)。第二階段是學(xué)習(xí)支持流程的領(lǐng)導(dǎo)力和管理實(shí)踐,包括如何解決新的管理任務(wù)。例如,在產(chǎn)能擴(kuò)大的同時(shí),組織內(nèi)部的重要成員學(xué)習(xí)如何調(diào)整,如何執(zhí)行紀(jì)律嚴(yán)明的改善活動(dòng)跟蹤體制,從而使成果延續(xù),以及處理許多流程上隨之而來的情況。這里,老師將是團(tuán)隊(duì)的重要支持,當(dāng)然這個(gè)老師要擔(dān)任過業(yè)務(wù)總經(jīng)理并確實(shí)成功領(lǐng)導(dǎo)過企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型。

        第三階段通常要消耗6 年時(shí)間,以親身經(jīng)歷來推行精益經(jīng)驗(yàn)。精益的理念知易行難,需要非常多的親身經(jīng)歷才能真正體會(huì)。

        第四階段是經(jīng)歷最長(zhǎng)也是最艱難的一個(gè)階段,也是企業(yè)建成真正精益學(xué)習(xí)型組織的最重要階段。在這一階段,需要把精益的關(guān)鍵變革融入領(lǐng)導(dǎo)力行為中。例如,我們都知道大野耐一先生在一個(gè)問題面前要“問五次為什么”,到一線員工中去找出問題的根本原因。一些大型的企業(yè)借鑒了這一方法。然而,要有效地應(yīng)用它,關(guān)鍵是必須建立起尊重查找問題根源的文化,并通過不斷實(shí)踐形成新的行為準(zhǔn)則。

        再比如,我們都接受過培訓(xùn),如果通過改善活動(dòng)讓原本6 個(gè)人才能完成的工作變?yōu)? 個(gè)人就可完成,那就剔除效率最低的人。豐田卻相反。無論什么時(shí)候,當(dāng)你改善了流程讓一個(gè)員工盈余出來,盈余的人應(yīng)該是效率最好的員工。原因是,如果將最差的員工調(diào)整掉,對(duì)他個(gè)人來說是噩夢(mèng)。而且,如果設(shè)置了一個(gè)“效率提高后,最差的員工會(huì)被淘汰”的制度,誰還會(huì)有動(dòng)力提升效率呢?如果每次都調(diào)整最優(yōu)秀的人,其他部門的經(jīng)理會(huì)爭(zhēng)搶著要他。

        高層領(lǐng)導(dǎo)要做什么

        ◆ 把你的學(xué)習(xí)曲線向上推。投入時(shí)間參觀標(biāo)桿企業(yè),閱讀一些關(guān)鍵書籍,然后開始實(shí)踐改善活動(dòng)。

        ◆ 做變革管理。哈佛大學(xué)的John Kotter 開發(fā)的模式是個(gè)不錯(cuò)的選擇,包括需要變革的緣由、陡然增多的溝通等。

        ◆ 找到一個(gè)在精益工具、實(shí)踐、理念及領(lǐng)導(dǎo)力行為上擁有10 年以上經(jīng)驗(yàn)的大師級(jí)顧問來指導(dǎo)。

        ◆ 開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略部署計(jì)劃,用以組織你的工作,并為管理層提供一個(gè)有規(guī)律的審視持續(xù)改善流程的地點(diǎn)和模板。

        ◆ 開始這個(gè)流程,參與第一個(gè)VSA(價(jià)值流分析)團(tuán)隊(duì)。這將是你第一次理順價(jià)值流的機(jī)會(huì)。你可以看到企業(yè)到底存在多少浪費(fèi),在第一次改善時(shí)能消除多少。

        豐田總是傳達(dá)這樣一個(gè)理念:在做任何轉(zhuǎn)型時(shí),先建立一個(gè)“樣板線”。這個(gè)樣板線用來實(shí)踐精益理念,并向大家展示精益何以取得成功。

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